Hoshin Kanri – planowanie systematyczne

Można powiedzieć, że ile ludzi, tyle sposobów na planowanie. W inny sposób planujemy zadania cykliczne i projektowe, inaczej podchodzimy do zadań nieplanowanych. Spore różnice zauważymy również pomiędzy procesem planowania koncernów, małych firm jak i pojedynczych osób.

Kluczem do planowania jest zrozumienie potrzeb, osobistych preferencji (w kontekście pojedynczych osób lub niewielkich zespołów), wymogów stawianych przez klienta (jeśli mówimy o biznesie) oraz jasno postawionego celu.

Tekst ten jest rozwinięciem tematów z kursu systematycznego planowania (Hoshin kanri), który prowadziłam na początku listopada w grupie Biznes jak Malina, do której serdecznie Cię zapraszam. W grupie dostępne są wciąż nagrania live pochodzące z kursu.

Zacznijmy od początku.

CZYM JEST HOSHIN KANRI?

Hoshin kanri można zdefiniować jako proces planowania oparty na ciągłym doskonaleniu (kaizen). Metoda pochodzi (jak zdecydowana większość na tym blogu) z Systemu Produkcyjnego Toyoty i jest istotną częścią działania koncernu.

W tym wpisie skupiam się na tych elementach hoshin, które z powodzeniem możemy wdrożyć biznesie jednoosobowym, jak i małych i średnich firmach. I nie ukrywam - będzie Wam łatwiej niż wielu wielkim firmom, które podjęły się tego wyzwania 😉

FUNDAMENTY PROCESU PLANOWANIA

Zastanów się przez chwilę, w jaki sposób planujesz na przykład kolejny rok. Czy to nie jest przypadkowe wyrzucanie z siebie pomysłów i celów, które:

  • wypada przed sobą postawić (siłownia 5x w tygodniu, zdrowe odżywianie),
  • planujesz od kilku lat i nadal nic się z nimi nie zadziało (wypuścić nowy produkt, pozyskać klientów z nowego obszaru, rozpocząć blogowanie lub prowadzenie biznesu),
  • rozpocząłeś wdrażać, lecz po pierwszych trudnościach zrezygnowałeś z nich,
  • wszystkie z powyższych?

Pod koniec sesji planowania powstaje lista niezwiązanych ze sobą lub nawet wykluczających się celów, a Ty jak co roku rozkładasz ręce i nie wiesz od czego zacząć.

Sytuacja taka jest związana z brakiem fundamentów pod przyszłe plany i cele. Tymi fundamentami są:

  • kontekst (wizja i otoczenie biznesowe),
  • stan obecny firmy i aktualnych celów.

KROK 1: STWÓRZ KONTEKST

Na kontekst biznesu składają się dwa elementy: wizja oraz otoczenie biznesowe. Oba elementy umieszczają przedsięwzięcie w określonych granicach, w których będzie możliwe zaplanowanie działań.

WIZJA

W metodologii lean management i Systemu Produkcyjnego Toyoty, wizja jest określana mianem Prawdziwej Północy i nadaje kierunek wszystkim działaniom doskonalącym.

To właśnie na ciągłym doskonaleniu opiera się cała metodologia lean management oraz sukces Toyoty. Wykorzystanie Hoshin w planowaniu wymaga od użytkownika ciągłego nadzorowania działań i korygowania ich kierunku.

Musisz myśleć o dużych rzeczach, gdy robisz rzeczy małe, tak aby wszystkie małe rzeczy zdążały we właściwym kierunku. - Alvin Toffler

Wizja to inaczej nasz cel długoterminowy odnoszący się do całokształtu biznesu. Wizja powinna się zawrzeć w 1-3 zdaniach i opisywać stan, w którym chcemy się znaleźć za 5 - 10 lat. Prawdziwa Północ odpowiada na pytanie “Czym będzie mój biznes za X lat?”

Z moich obserwacji wynika, że im młodsza firma i im bardziej dynamiczna branża, tym krótszy czas wstawimy w miejscu “X”. Im bardziej stateczny rynek (lub bardziej rozbudowana organizacja), tym więcej czasu należy uwzględnić w swojej wizji. Nie znaczy to oczywiście, że taka firma będzie korygowała swoj kurs na przykład raz na 10 lat. Nie! To oznacza, że będzie to robiła przynajmniej raz w roku. Z kolei bardziej dynamiczna firma powinna to robić częściej.

OTOCZENIE BIZNESOWE

Żaden biznes nie istnieje sam sobie, lecz działa w otoczeniu biznesowym. Na to otoczenie składają się:
● warunki gospodarcze, ekonomiczne, socjologiczne, kulturowe, prawno-polityczne,
● klienci, dostawcy, konkurenci, sojusznicy,
● kultura organizacyjna.

Na przykład zmiany prawne wpłyną na sposób prowadzenia firmy, konkurencja może podnosić poprzeczkę - to wszystko czynniki, które mają wpływ na Twoje działania i podejmowane decyzje i które również należy włączyć w proces planowania!

Do opisu otoczenia biznesowego możesz wykorzystać poniższe pytania:

  • Gdzie prowadzisz biznes?
  • Jaką formę ma Twoja działalność?
  • Działasz lokalnie, regionalnie, globalnie?
  • Ile osób zatrudniasz?
  • Co jest Twoim produktem lub usługą?
  • W jaki sposób zdobywasz klientów?
  • Kto jest Twoją konkurencją?
  • Z kim możesz zawrzeć współpracę?
  • Czym się Twój biznes nie zajmuje?

KROK 2: PRZEPROWADŹ ANALIZĘ STANU OBECNEGO

Analiza stanu obecnego jest uproszczoną formą audytu, dzięki której zdobywamy podstawowe informacje o stanie firmy. W działaniach doskonalących i rozwojowych analiza jest naszym punktem odniesienia, poziomem, z którego rozpoczynamy naszą drogę ku Prawdziwej Północy.

Możemy powiedzieć, że:

WIZJA - STAN OBECNY = PRACA DO WYKONANIA

ANALIZA BIZNESOWA

W trakcie analizy zbieramy informacje dotyczące:

  • sprzedaży:
    • ile i czego sprzedałeś,
    • ilu klientów kupiło,
    • ilu masz nowych klientów,
    • ilu stałych,
    • ilu odeszło
  • marketingowe
    • w tym informacje z Google Analytics, Reklam Facebooka
  • jakościowe
    • reklamacje,
    • produkty wycofane,
    • produkty wybrakowane
  • finansowe
    • w tym kredyty i inne zobowiązania
  • operacyjne
    • produktywność
    • wydajność
    • awaryjność
  • zasoby
    • stan magazynowy
    • sprzęt, wyposażenie, narzędzia
    • artykuły biurowe
  • kompetencje
    • Twoje i twojego zespołu

ANALIZA CELÓW I DZIAŁAŃ

Jest to również świetny moment do podsumowania dotychczasowych działań: co nam się udało, co nam się nie udało i dlaczego. Do analizy aktualnych i planowanych działań możemy wykorzystać… różę wiatrów. Dlaczego nie, skoro zmierzamy ku Prawdziwej Północy?

Jak to zrobić?

  • Narysuj na kartce (najlepiej A3 lub A0) różę wiatrów
  • Na małych karteczkach post-it wypisz wszystkie aktualne i planowane działania oraz cele.
  • Określ wartość każdego zadania i celu z karteczek według kategorii:
    • zbliża mnie bezpośrednio do realizacji wizji (rozwija biznes wertykalnie),
    • zbliża mnie pośrednio do osiągnięcia wizji (rozwija biznes horyzontalnie),
    • nie zbliża mnie do realizacji wizji.
  • Zadania z kategorii a i b przyklej na półkuli północnej, kategorię c na półkuli południowej.

To ćwiczenie ma Ci pokazać ile działań, które wykonujesz nie ma związku z rozwojem biznesu. Co z nimi zrobić? Są dwie możliwości:

  • jeśli nie muszą zostać wykonane - zapomnij o nich (to marnotrawstwa!)
  • jeśli muszą zostać wykonane - oddeleguj je lub (w ostateczności) wykonaj sam, lecz nie poświęcaj im więcej uwagi, niż to jest konieczne (to tzw. marnotrawstwa konieczne).

Jeśli na twojej liście celów znajdują się takie, których nie zrealizowałeś, a bardzo bardzo chciałeś to zrobić, do ich przeanalizowania przydadzą Ci się narzędzia, które opisałam w e-booku “Proste metody rozwiązywania problemów” (do zgarnięcia po zapisaniu się na Och! newsletter!)

KROK 3: ZDEFINIUJ CELE I ICH MIERNIKI

Zdefiniowanie Prawdziwej Północy, opisanie otoczenia biznesowego oraz przeprowadzenie analizy stanu obecnego dadzą nam fundament pod budowę przyszłości biznesu. Dopiero w tym momencie możemy określać cele, bo wiemy nad czym pracujemy!

Nie wystarczy pracować jak najlepiej. Najpierw musimy wiedzieć co robić, potem dać z siebie wszystko. - W. Edwards Deming

Wiemy już, że praca do wykonania jest różnicą wizji i stanu obecnego. Ta różnica często jest zbyt duża, aby zrealizować wszystkie działania w ciągu roku. Poza tym, oprócz rozwoju biznesu, musimy również wykonywać codzienne obowiązki związane z prowadzeniem firmy.

ROCZNE CELE STRATEGICZNE

Zazwyczaj formułując wizję nie zawieramy w niej danych liczbowych. Zamiast “w 2020 chcę mieć 50% rynku w mojej branży”, napiszemy “chcę być liderem w mojej branży”. Po drugie, wizja jest celem długoterminowym, którą definiuje się na lata do przodu (3, 5, 10). Jak bardzo może się zmienić rynek do 2028 roku? Określanie w tym momencie mierzalnych danych w wizji jest mało przydatne.

O wiele łatwiej prognozować to, co się wydarzy w kolejnym roku. Z pomocą przychodzą nam cele strategiczne.

Cel strategiczny = stan obecny * nasze możliwości

Cele strategiczne powinny mieć bezpośredni wpływ na realizację wizji. Aby je opisać, możesz wykorzystać metodę SMART lub jej rozszerzoną wersję SMARTER. Według niej dobrze zdefiniowany cel powinien być:

  • S - skonkretyzowany (co chcesz zrobić)
  • M - mierzalny (jak to zmierzysz)
  • A - ambitny lecz osiągalny
  • R - istotny (bezpośrednio odnoszący się do wizji)
  • T - określony w czasie (ma nieprzekraczalny termin wykonania)
  • E - ekscytujący (żeby Ci się nie znudziło ;))
  • R - zarejestrowany / zapisany (bo co zapisane, nie ginie!)

KASKADOWANIE CELÓW

Roczne cele strategiczne mogą być równie ambitne, co wizja. Żeby się nie zniechęcić i rozsądnie nimi zarządzać, należy je rozbić na szereg stanów docelowych, które również rozbijamy tak długo, aż stworzą nam listę zadań do wykonania.

Kaskadowanie celów to również przetłumaczenie celów strategicznych na cele poszczególnych działów i komórek w firmie.

ROZMAWIAJ ZE (WSPÓŁ)PRACOWNIKAMI

To, co odróżnia metodę hoshin od innych metoda zarządzania strategicznego, to ciągła komunikacja pomiędzy zarządem firmy a pracownikami w trakcie definiowania celów dla organizacji, tzw. “przerzucanie piłki”. Pozwala to obu stronom dostrzec potencjały do rozwoju firmy oraz problemy, z którymi na co dzień borykają się pracownicy. Ma to również pozytywny wpływ na poziom zadowolenia z pracy i zaangażowanie kadry.

MIERNIKI

Mierniki są niezwykle ważnym elementem planowania i realizacji celów, ponieważ dają nam obiektywne informacje o tym, czy zbliżamy się do upragnionego celu, czy idziemy w dobrym kierunku, czy też wręcz przeciwnie. Stosowanie mierników pozwala na wychwycenie momentu, w którym nasze działania przynoszą negatywne rezultaty.

Dobry miernik powinien być:

  • dopasowany do przedmiotu pomiaru
  • łatwy do zmierzenia
  • łatwy do analizy
  • zrozumiały
  • mierzony w regularnych odstępach czasu (codziennie, raz w tygodniu).

 

KROK 4: STWÓRZ PLAN DZIAŁAŃ

NIE TYLKO CO

Wiele celów nie jest realizowanych z jednej prostej przyczyny - nie są dobrze zaplanowane. Większość planów działań zawiera tylko dwie informacje: co trzeba zrobić i do kiedy trzeba to zrobić. Jeśli masz w kalendarzu zapis: “20.00 zadzwonić do mamy z najnowszymi plotkami”, to się uda. Z kolei podobny zapis “11.00 spotkanie z klientem” może oznaczać kilka godzin na przygotowanie oferty, która będziesz mu przedstawiać.

Dobry plan działań powinien zawierać:

  • termin rozpoczęcia
  • termin zakończenia
  • rozpisane kolejne zadania do wykonania
  • miejsca, gdzie będziesz je wykonywać
  • metody (w jaki sposób wykonasz dane zadanie)
  • zasoby potrzebne do jego wykonania (ludzie, kompetencje, informacje, sprzęt, narzędzia, materiały)

Oczywiście nie każde zadanie będzie wymagało tak dokładnej rozpiski, ale czym większe przedsięwzięcie lub im mniej znany temat, tym więcej czynników powinniśmy brać pod uwagę.

NAJWAŻNIEJSZE - DEDLAJN

Bardzo dobrą praktyka jest planowanie od końca. Termin wykonania zadania tak naprawdę powie nam, ile czasu możemy na niego przeznaczyć i w jakim momencie powinniśmy mieć ukończone konkretne zadania. Oraz to, kiedy powinniśmy zacząć!

WYKRES GANTTA

Czas jest najcenniejszym zasobem, dlatego w trakcie planowania powinniśmy dbać przede wszystkim o dobre rozplanowanie działań w czasie. Do tego pomocny będzie wykres Gantta.

Wykres Gantta to rozrysowany przebieg projektu lub kilku projektów, który zawiera podstawowe informacje na temat zadań:

  • kiedy dane zadanie się zaczyna i kiedy kończy,
  • które zadania są zależne od siebie (najpierw muszę wykonać a, żeby wykonać b),
  • które zadania możemy wykonywać w tym samym czasie,
  • czy mieścimy się w zakładanym czasie.

Wykres pomaga na bieżąco kontrolować postęp w projektach oraz kontrolować zasoby (w tym kompetencje oraz $).

ZAPLANOWANE. CO DALEJ?

Metoda Hoshin kanri opiera się na ciągłym doskonaleniu, który możemy opisać za pomocą cyklu Deminga (PDCA). Powyższe 4 kroki, które wykonaliśmy odpowiadają pierwszemu działaniu z cyklu PDCA, czyli P = Planuj. Wydaje się dużo, prawda? Albert Einstein miał kiedyś powiedzieć:

Gdybym miał do dyspozycji jedną godzinę, aby ocalić świat, poświęciłbym pięćdziesiąt pięć minut na próbę zdefiniowania problemu i pięć minut na jego rozwiązanie.

Już drugi raz wykorzystuję w tekście ten cytat. Pierwszy raz, kiedy wskazywałam, że planowanie jest tylko jednym z elementów działania i że zbyt dużo czasu na nie poświęcamy. A teraz mówię, że należy dużo czasu poświęcić na planowanie. Gubię się w zeznaniach?

JAKOŚĆ PRZEDE WSZYSTKIM

To nie czas, jaki poświęcamy na planowanie ma znaczenie, lecz jakość naszego planowania. I ciągle podtrzymuję moje zdanie! Zarówno dobrze określona wizja, dane wyciągnięte z analizy stanu obecnego, jak również cele i ich mierniki - te wszystkie elementy przygotowane w etapie Planuj będą pracowały na Twoją korzyść. I sukces!

Pamiętaj, że im więcej czasu poświęcimy na planowanie, tym mniej czasu zostanie na rzeczywiste działanie.

Jakie są kolejne kroki w cyklu Deminga?

KROK 5: WYKONAJ

D - Do, czyli wykonaj. To nic innego jak wykonywanie zadań określonych w poprzednim etapie. Tutaj nie ma żadnej filozofii, po prostu zabieramy się do pracy. To najdłuższy czas w trakcie cyklu.

KROK 6: SPRAWDŹ

C = check, czyli sprawdź. Jest to etap, w którym kontrolujemy nasze wyniki i porównujemy je z zakładanymi rezultatami.

KROK 7: DZIAŁAJ

A = Act, działaj. To krok, w którym podejmujemy decyzje w oparciu o rezultaty z poprzedniego kroku. Jeśli nasze wyniki pokrywają się z zakładanymi - dostajemy zielone światło dla dalszej pracy. Natomiast jeśli wyniki są gorsze od oczekiwanych, należy znaleźć przyczynę źródłową takiego stanu i wprowadzić korekty do planu.

KROK 8: POWTÓRZ CAŁY CYKL OD POCZĄTKU

Hoshin kanri wymaga od nas systematyczności. To właśnie w systematyczności i ciągłemu przeprowadzaniu cyklu PDCA kryje się prawdziwa moc Hoshin kanri.

Warto zapamiętać, że:

  1. Planowanie nie jest jednostkowym działaniem, lecz cyklicznym procesem, który przeprowadzamy w określonych odstępach czasu (co rok, co kwartał, co miesiąc).
  2. Stopień realizacji celów podlega okresowemu przeglądowi, a same cele - aktualizacji.
  3. Regularne przeglądy pozwalają na wczesne wychwycenie problemów i przeszkód w realizacji celów, a tym samym ich szybkie usunięcie.

ILE POWINIEN TRWAĆ 1 CYKL?

To zależy od biznesu, jaki prowadzisz. Toyota planuje w cyklu rocznym. Około lutego - marca wypuszcza nowy plan, a działania w ramach etapu Sprawdź rozpoczyna już jesienią. To daje około pół roku intensywnej pracy nad realizacją celów.

U Ciebie może sprawdzić się krótszy cykl - kwartalny lub miesięczny. Nie twórz cykli dłuższych niż rok, bo stracisz wiele z elastyczności, która jest tak bardzo potrzebna w biznesie.

PDCA TO SPOSÓB MYŚLENIA

Który sprawdza się naprawdę w wielu sytuacjach.

Nie tylko wizja i cele roczne podlegają cyklowi PDCA. Podobnym zabiegom możesz poddać również każde pojedyncze działanie. Dzięki temu na bieżąco będziesz otrzymywać informacje, czy dane działanie jest dobre, czy wymaga korekty. Możesz to wykorzystać np.:

  • w wyszukiwaniu najbardziej angażujących postów na FB i IG,
  • najbardziej efektywnego sposobu komunikacji z klientami,
  • obserwacji i analizie procesów biznesowych,
  • ustaleniu optymalnej diety i ulubionych zajęć fitness (nie ograniczamy się do biznesu! ;))
  • właściwie możesz korzystać z PDCA niemal w każdej sytuacji biznesowej i osobistej, która wymaga sprawdzenia pewnej hipotezy 🙂

Te cykle będą oczywiście krótsze - jednodniowe, tygodniowe, miesięczne.

KRÓTKIE PODSUMOWANIE

Tego obszernego tekstu.

Uff! Jeśli dobrnąłeś do końca - gratuluję i dziękuję!

Temat Hoshin kanri w Toyocie jest zgłębiany od kilkudziesięciu lat przez specjalistów w dziedzinie Kaizen i szczupłego zarządzania (lean management) i jak dotąd nie udało się opisać wszystkich niuansów tej metody. Znajdziemy szereg dobrych praktyk, jak i złych przykładów na wdrożenie metody.

TO NIE TYLKO NARZĘDZIE

Najważniejsze w metodzie Hoshin kanri i ciągłego doskonalenia biznesu, jest uświadomienie sobie, że to nie są jedynie kolejne narzędzia biznesowe. Jest to sposób działania, filozofia zarządzania biznesem, która nie dzieje się od razu. Potrzeba czasu, aby w pełni ja poznać i czerpać korzyści z jej stosowania. A kiedy najlepiej zacząć? Teraz!


Podziel sięShare on Facebook0Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn4Share on Google+0
  • Agata Szczygieł

    Super merytoryczny wpis – bardzo dużo informacji do ogarnięcia na raz, ale na pewno przyda mi się do planowania kolejnego roku działalności mojej firmy 🙂 Dziękuję!

  • Ups… Chyba przeczytam jeszcze raz 😉 A serio – ciekawy bardzo wpis, do przeanalizowania 😉

  • Świetny wpis. Bardzo merytoryczny i klarowny. Skorzystam na pewno. 🙂

  • Weronika

    No muszę te (świetne zresztą) rady zastosować u Siebie! Bardzo merytoryczny wpis 😀